生產(chǎn)線指制造一個(gè)產(chǎn)品所需的所有制造單元的合集。生產(chǎn)線既可以是一個(gè)車間也可以是幾個(gè)具有獨(dú)立制造功能的車間綜合體，甚至可以是整個(gè)工廠，這主要取決于生產(chǎn)產(chǎn)品的性質(zhì)。

    產(chǎn)品性質(zhì)對(duì)生產(chǎn)線的功能安排和配置有著決定性的影響，所以我們了解生產(chǎn)線的第一步，也是關(guān)鍵的一步就是先了解一下這個(gè)產(chǎn)品的性質(zhì)包括：

1. 基本的工藝流程（生產(chǎn)的步驟，先做什么后做什么，了解哪個(gè)步驟為核心）

2. 基本的生產(chǎn)原理（例如藥品在生產(chǎn)線經(jīng)過(guò)什么樣的化學(xué)反應(yīng)才得到，只要了解大概即可）

3. 銷售和質(zhì)量屬性，比如產(chǎn)品的市場(chǎng)性質(zhì)（滿足客戶什么需求？），客戶主要注重產(chǎn)品的什么指標(biāo)？哪些指標(biāo)是質(zhì)量控制的重點(diǎn)？哪個(gè)生產(chǎn)工藝會(huì)對(duì)這個(gè)指標(biāo)產(chǎn)生重大影響？

4. 勞動(dòng)力密集型？技術(shù)密集型？資本密集型？

5. 所需的主要原材料有哪些（不需要面面俱到，只要知道核心的部分）

6. 企業(yè)的生產(chǎn)策略：備貨型生產(chǎn)還是按訂單生產(chǎn)（對(duì)于服飾類的輕工業(yè)考慮淡季和旺季的影響都會(huì)有一定的備貨生產(chǎn)，而對(duì)于大型機(jī)械的重工業(yè)只能是按訂單生產(chǎn)）

    生產(chǎn)線給人直觀的接觸包含以下幾點(diǎn)：

1，車間是否無(wú)雜物、物品堆放分類明確、行到通暢

2，車間無(wú)論設(shè)備還是物料的堆放是否有序整齊、標(biāo)記明確、合理科學(xué)

3，車間是否能及時(shí)清理余料和殘料

4，車間是否清潔衛(wèi)生（包括物品或者工具）

5，車間員工的操作是否熟練和工作是否井然有序

    以上5點(diǎn)其實(shí)就是5S： 整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE））。也是評(píng)價(jià)一個(gè)車間管理或者生產(chǎn)管理的基本原則，也是我們進(jìn)入車間的直觀感受，如果5S都未能做到那么這個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)管理注定是效率低下的。

    進(jìn)一步觀察生產(chǎn)線：

1、車間布局是否有明確的區(qū)域劃分？例如：作業(yè)區(qū)、備料區(qū)、半成品/成品堆放區(qū)、線邊倉(cāng)、進(jìn)料通道。一般區(qū)域之間會(huì)用虎紋線劃出一個(gè)人行通道（人行通過(guò)線十分流暢，不能有磕磕碰碰），每個(gè)區(qū)域皆有醒目的標(biāo)示。區(qū)域設(shè)置的合理程度也應(yīng)該在考慮范圍，比如備料區(qū)應(yīng)該切近作業(yè)區(qū)，半成品堆放不能過(guò)多占用產(chǎn)品流轉(zhuǎn)通道，進(jìn)料通道應(yīng)該直接和線邊倉(cāng)相連等。

2、車間作業(yè)員工是能明確區(qū)分其工種？對(duì)于勞動(dòng)力密集型為主的中國(guó)制造業(yè)必定在一個(gè)車間內(nèi)會(huì)有多個(gè)工種，車間內(nèi)不同工種的工人所穿工作服不同（例如焊接是藍(lán)色，質(zhì)檢是黃色等），這樣顯而易見的區(qū)分好處就是便于車間的人員管理、一線員工考核和作業(yè)安排，也同時(shí)側(cè)面反映了對(duì)專業(yè)化作業(yè)的重視。

3、只要有一線員工在的每個(gè)工作崗位，是否都有SOP操作手冊(cè)？這點(diǎn)是考量這個(gè)車間是否實(shí)行了精益管理的關(guān)鍵一步。SOP就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)，主要內(nèi)容包括：本工作崗位的功能，本工作崗位員工的職責(zé)，具體需要做的操作（分解到每個(gè)具體動(dòng)作，我們稱之為標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作），作業(yè)質(zhì)量要求，與上下工藝流程之間如何銜接，常規(guī)問(wèn)題如何處理，如果發(fā)生異常情況時(shí)的緊急對(duì)策等。SOP手冊(cè)的存在意味著企業(yè)生產(chǎn)是遵循了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（至少制定了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的規(guī)范），有了明確的生產(chǎn)管理目標(biāo)，是管理意識(shí)的體現(xiàn)，也決定了生產(chǎn)有序的程度，SOP手冊(cè)也是考核一線員工業(yè)績(jī)和績(jī)效的重要依據(jù)和參照。

4、我們因此可以拿起SOP手冊(cè)對(duì)照上面的說(shuō)明觀察一線員工是否按照規(guī)范操作，作業(yè)是否有效率，如果不規(guī)范是否有人會(huì)督促改正？同樣每臺(tái)機(jī)器及重要物料的使用都要有作業(yè)說(shuō)明書，規(guī)范操作和應(yīng)急處理。

5、是否有質(zhì)量追溯流程？產(chǎn)品從原材料投入到后面的成型是一個(gè)非常長(zhǎng)的過(guò)程，期間可能要經(jīng)過(guò)多個(gè)工藝流程，如果產(chǎn)品在終檢時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，怎么知道這是哪個(gè)工藝流程造成，誰(shuí)負(fù)責(zé)的，應(yīng)該從哪里改進(jìn)，是否能夠返工？是否能夠及時(shí)避免未來(lái)產(chǎn)品也出此問(wèn)題？這就需要完整的追溯流程，無(wú)論是用信息化手段還是人工傳遞的紙質(zhì)單據(jù)，產(chǎn)品質(zhì)量的追溯流程無(wú)論對(duì)什么類型的企業(yè)而言都是至關(guān)重要！筆者在太陽(yáng)能企業(yè)時(shí)，每個(gè)組件都會(huì)有一張流程卡，流程卡上有多項(xiàng)重要的關(guān)鍵工藝流程，每經(jīng)過(guò)該流程需要負(fù)責(zé)該生產(chǎn)業(yè)務(wù)的作業(yè)人員簽字，并且要求該段工藝流程的質(zhì)檢員寫明質(zhì)檢結(jié)果，終檢一旦出現(xiàn)問(wèn)題可以立刻抽出流程卡來(lái)獲取流程和作業(yè)信息。

6、生產(chǎn)看板是否能提供完善的生產(chǎn)信息？生產(chǎn)看板的信息基本會(huì)包括例如：在制的工單，工單的計(jì)劃產(chǎn)量和實(shí)際產(chǎn)量，報(bào)廢率，作業(yè)時(shí)間等。生產(chǎn)看板，無(wú)論是電子式的還是真正的白板都需要實(shí)時(shí)更新以便生產(chǎn)管理人員及時(shí)掌握生產(chǎn)情況，做一線調(diào)度。

7 車間物料流轉(zhuǎn)是否有單據(jù)？也可是說(shuō)是否有完整的車間物料管理制度？從物料管理角度來(lái)講，車間物流如下：

從物料控制的規(guī)范性上來(lái)說(shuō)，以上流程圖中每個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的退料、發(fā)料、完工入庫(kù)和暫放都要有依照相應(yīng)的出入庫(kù)單據(jù)或者物料流轉(zhuǎn)單據(jù)執(zhí)行，線邊倉(cāng)和線上倉(cāng)都要求有相應(yīng)的物料卡記錄每個(gè)物料收發(fā)情況，做到按單操作有單可依，因?yàn)檫@個(gè)涉及到后面的物料盤點(diǎn)和WIP清理，對(duì)于一般中小型制造業(yè)可能沒有線上倉(cāng)的概念，也沒有暫放區(qū)域，所以主要的單據(jù)流程集中在從大倉(cāng)庫(kù)發(fā)料到車間線邊倉(cāng)然后車間線邊倉(cāng)直接發(fā)料到車間作業(yè)區(qū)，產(chǎn)品完工入庫(kù)的單據(jù)流上。但無(wú)論單據(jù)流是復(fù)雜還是簡(jiǎn)單，物料管理的賬務(wù)處理必須依照單據(jù)執(zhí)行。

    現(xiàn)場(chǎng)看到的一切不合理之處： 問(wèn)題為什么存在？原因是什么？能否改進(jìn)？為什么不改進(jìn)？改進(jìn)需要什么條件？獲取信息，深入挖掘信息找到背后的原因，然后傾聽和吸收別人的反饋。

    更加深入生產(chǎn)線去了解業(yè)務(wù)：

1-深入車間整體制度建設(shè)。任何企業(yè)都要按照制度運(yùn)行，做到有依有據(jù)，完善車間的制度和規(guī)范，明確職責(zé)和崗位。車間的制度主要包括人員管理、操作控制、物料管理三大類。每一項(xiàng)制度都需要圍繞生產(chǎn)的實(shí)際運(yùn)行。

2-深入產(chǎn)品質(zhì)量。全面推行ISO質(zhì)量體系，定期實(shí)行產(chǎn)檢。關(guān)鍵流程的質(zhì)量控制是否可以繼續(xù)提高，如何提高？尋找造成報(bào)廢率的主要原因是什么，客戶給予的產(chǎn)品質(zhì)量反饋更側(cè)重于哪方面，我們是否有改進(jìn)的余地和空間，我們的質(zhì)量對(duì)比行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者處于什么水平。如果是原材料限制，是否可以增強(qiáng)進(jìn)料檢的力度甚至考慮更換供應(yīng)商，如果產(chǎn)品質(zhì)檢經(jīng)常出問(wèn)題是否應(yīng)該成立專題攻關(guān)小組克服。若有外包工藝，可以考慮向OEM商輸出本企業(yè)成熟的生產(chǎn)管理制度、工藝配置需求以及質(zhì)量考核體系，建立OEM商協(xié)助成長(zhǎng)平臺(tái)，幫助OEM建立適應(yīng)本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量需求的規(guī)范生產(chǎn)管理體系。

3-深入研究SOP手冊(cè)和觀察員工操作，是否有存在任何非增值作業(yè)，改善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)動(dòng)作將非增值作業(yè)消除。

4-深入研究班次安排。現(xiàn)有的排版作業(yè)是否合理，產(chǎn)量是否控制均衡，晚班和早班工作負(fù)荷是否有較大差距。

5-深入工藝開發(fā)。現(xiàn)有工藝安排是否能夠改進(jìn)，工藝流程的安排是否合理，能否有新方法可以改善Cycle Time，新物料測(cè)試能否在不影響正常產(chǎn)品的生產(chǎn)情況下開展。根據(jù)市場(chǎng)反饋，研究新產(chǎn)品，確立新品導(dǎo)入流程，與產(chǎn)品舊產(chǎn)品切換做到緊密結(jié)合。

6-完善車間盤點(diǎn)。車間盤點(diǎn)，并不僅僅是財(cái)務(wù)的月盤和年盤，對(duì)車間而言首先應(yīng)該控制庫(kù)存，然后必須開展日盤點(diǎn)：每班員工交接時(shí)的盤點(diǎn)，確認(rèn)交接的數(shù)量（包括核對(duì)單據(jù)和賬務(wù)，清點(diǎn)WIP在制品，核對(duì)線邊倉(cāng)和線上倉(cāng)物料卡和實(shí)物留存數(shù)量，更新盤點(diǎn)記錄）。對(duì)于月盤和年盤按照財(cái)務(wù)的制度執(zhí)行。

7-深入供產(chǎn)銷一體化管理。生產(chǎn)不應(yīng)該同供應(yīng)鏈和銷售脫鉤，生產(chǎn)計(jì)劃的安排應(yīng)該遵照銷售計(jì)劃執(zhí)行，而生產(chǎn)計(jì)劃也決定了采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃，定期召開供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門作業(yè)，確保生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行，及時(shí)預(yù)警市場(chǎng)變動(dòng)。當(dāng)市場(chǎng)下行時(shí)，應(yīng)該及時(shí)削減產(chǎn)能清理庫(kù)存，同時(shí)減少采購(gòu)，減少現(xiàn)金積壓風(fēng)險(xiǎn)。這也就是所謂的MRP。

8-深入人員管理。人員管理包括職能劃分和考核激勵(lì)。檢討現(xiàn)有的崗位劃分是否合理有效，工作量和職責(zé)是否平衡，是否有冗余，現(xiàn)有的考核公正嗎？從學(xué)習(xí)曲線的角度來(lái)講，越單一的操作員工上手越快，執(zhí)行效率越高，一般而言工廠人員管理應(yīng)該將大工藝切分成小工藝（注意這里的小工藝僅為人員管理服務(wù)，并非工藝部門劃分的實(shí)際工藝流程），每個(gè)小工藝原則要?jiǎng)t操作簡(jiǎn)單能讓員工盡快上手熟練作業(yè)，這樣意味著員工作業(yè)簡(jiǎn)單明確，容易編制完善的SOP手冊(cè)，減少非增值作業(yè)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，但也意味著員工替代性強(qiáng)而且不人性化，建議在保證操作熟練和不影響生產(chǎn)的情況下實(shí)行輪崗制度。激勵(lì)和考核，需要深入員工的工作而非高高在上的一刀切，一刀切只會(huì)造成消極的氛圍。生產(chǎn)線需要訂立自己的KPI考核體系，建議實(shí)現(xiàn)對(duì)所有一線員工做一次問(wèn)卷調(diào)查，包括年齡、性別、工種、技能水平、工作時(shí)間、建議改進(jìn)點(diǎn)、收入、期望，綜合員工的實(shí)際業(yè)務(wù)能力和生產(chǎn)實(shí)際訂立完善科學(xué)的激勵(lì)考核體系。

9-深入產(chǎn)品管理。不少生產(chǎn)企業(yè)在每道工藝流程都會(huì)結(jié)存一定的在產(chǎn)品，而在產(chǎn)品的過(guò)多堆積體現(xiàn)了各道工序之間產(chǎn)能的不平衡和車間在產(chǎn)品管理的高風(fēng)險(xiǎn)。由于在產(chǎn)品是前面各道工序的料工費(fèi)合計(jì)，所以報(bào)廢或者破損的話損失十分大，往往車間盤點(diǎn)的重點(diǎn)也是在產(chǎn)品，從成本核算意義上對(duì)在產(chǎn)品結(jié)存的合理處理對(duì)成本影響甚大。從生產(chǎn)管理角度而言，車間的首要目標(biāo)是減少庫(kù)存，所以在產(chǎn)品應(yīng)該盡量維持一個(gè)低水平，在規(guī)劃生產(chǎn)線和做產(chǎn)能調(diào)度時(shí)應(yīng)該充分考慮在產(chǎn)品的產(chǎn)出情況，車間在產(chǎn)品堆放區(qū)域的面積和流轉(zhuǎn)通道。車間應(yīng)當(dāng)有在產(chǎn)品管理制度控制在產(chǎn)品的產(chǎn)出量、堆放量和堆放時(shí)間。

    重要的一點(diǎn)：營(yíng)造一個(gè)氛圍和創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境：一個(gè)人人都愿意大膽提出改進(jìn)意見的氛圍，一個(gè)人人都有渠道反饋?zhàn)约阂庖姷沫h(huán)境。